ベトナムで日系企業の採用支援をしていると、日本人とベトナム人が同じ日本語を使っているにもかかわらず、話が微妙にすれ違う場面にたびたび出会います。例えば、採用でよく使われる「主体性」という言葉。企業側が考える主体性と、求職者本人が考える主体性では、想像している行動そのものが違うことがあります。日本語N1を持ち、流暢に日本語を話せたとしても、仕事観やキャリア観、上下関係への感覚まで同じになるわけではありません。そこには、育った環境や教育、所属してきた社会の中で身についた「ハビトゥス」とも呼べるものがあります。では、こうした日本人・ベトナム人の認識差を、人材紹介サービスはどう扱えばよいのでしょうか。そもそも双方が、自分たちの「当たり前」を言葉にできていないこともあります。翻訳するための「原文」すら存在しない。ベトナムから考える異文化理解、第3回では「主体性」を手掛かりに、異文化間にある見えない境界と、人材紹介における「文化の翻訳」について考えます。

前回まで、サッカー日本代表キャプテン・遠藤航が大会後に語った言葉をきっかけに「優秀な人材が組織の問題を吸収してしまう」現象について考えてきました。 本シリーズで取り上げたかったのは、サッカーの戦術でも監督の采配の是非でもありません。 組織には、問題を表に出す人と、問題を吸収してしまう人がいます。 そして皮肉なことに、後者である吸収してしまう「優秀な人材」ほど、組織から高く評価される傾向があります。 ただし、それが結果として、組織の課題を見えにくくしてしまうことがあります。 なぜそのようなことが起きるのでしょうか。 最終回では、日本の組織文化や近年の組織論・マネジメント論も参考にしながら、その背景について考えてみたいと思います。日本には「空気を読む」という言葉があります。 相手が何を考えているのかを言外に感じ取り、場の調和を乱さないように振る舞う。 それ自体は日本社会の長所的な特徴ともいえます。 ただしその「空気」が重んじられるあまり、本質的な説明や、相互作用的な対話にとって代わると、組織には別の問題が生じます

前回は、2026年FIFAワールドカップ北中米大会、日本代表キャプテン・遠藤航選手の大会後の発言を手がかりに、組織マネジメントについて考えました。 そこで取り上げたかったのは、代表メンバーから外れたことの是非そのものではありません。「立場」と「役割」は一致していたのか、管理者は期待する役割を十分に共有できていたのか。そして「十分に信頼されている実感を持てなかった」という趣旨の発言を、組織論としてどう受け止めるべきなのか、という問いでした。 今回はその続きとして、優秀な人材ほど組織を支え、結果として組織の問題を見えなくしてしまうという逆説について深堀りしてみます。